業內人士指出，競爭激烈的電子消費品根本不存在饑餓營銷，真正的原因是市場預測計劃不準、供應鏈反應慢。與國際公司相比，國產手機的供應鏈管理短板十分明顯，甚至很多就沒有管理。

　　2011-2014年，由小米開創的互聯網手機帶動了整個國產手機品質、知名度、競爭力的整體提升——但如今，互聯網手機后繼乏力了。這種以超高性價比產品為戰略、以互聯網營銷為核心的思路，逼迫國產手機廠商走出了過去低質低價的機海戰術，并紛紛學習小米。但如今，這種商業模式已經被完全吃透、模仿，并迅速普及到整個手機產業。而且，這種商業模式的短板也愈發明顯，即這種模式更適用于千元機，并不適用于2500元以上檔位的手機市場。小米、魅族、錘子都用市場數據證明了這一點。2015年，小米因未能達到銷售預期逐漸被媒體唱衰，2016年一季度，在國際分析機構IDC的市場報告中，小米又從前五名下滑至第七。

　　當互聯網模式遭遇天花板之后，國產手機的下一個拐點是什么？2014年至今，華為，以及一度被互聯網手機掩蓋風頭的OPPO、vivo挑起了國產手機的大梁，這些擁有十多年經驗的手機廠商，攜帶著互聯網公司所不具備的元器件供應、研發體系、質量管理、庫存管理等能力。最近半年來，三家公司多次表示，這些手機制造業積累的經驗使其厚積薄發。誠然，這是他們區別于互聯網手機的基因。但如果對比三星、蘋果，這些廠商們依然有著明顯的短板。

　　如何搞定頂級供應商？

　　2016年4月6日，華為在倫敦發布了新款高端旗艦機——P9，與德國老牌相機廠商徠卡的結盟成為最新突破。徠卡認證的雙攝像頭搶盡了風頭，以至于有的消費者在進入華為體驗店會要求“給我個徠卡的手機試試”。不為人知的是，華為與徠卡的合作始于3年前，華為消費者業務CEO余承東親自負責這個項目。2013年的華為剛剛確定了精品路線，發布了當時首款得到廣泛好評的旗艦機——P6。

　　2010年之前，國產手機盤踞低端，普遍采用聯發科的芯片平臺，采購國產屏幕、電池、攝像頭等產品組裝手機，低質低價的印象深入人心。此時，iPhone的問世讓國產手機享受了智能手機的第一波紅利。喬布斯讓全世界知道了“手機應該做成這樣”，給行業提供了模仿樣板。更重要的是，蘋果帶領的智能手機潮淘汰了諾基亞、黑莓、摩托羅拉這些傳統的手機巨頭。其后兩年間，諾基亞、摩托羅拉的手機人才陸續涌入了包括小米、華為在內的國產手機陣營，他們成為國產手機崛起的支柱，這也是國產手機在品質、外觀上迅速提升的直接原因。諸如LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭御用的高端元器件，也隨著諾基亞、摩托羅拉的沒落而把目光投向中國廠商。小米就是在此期間搞定了與高通、夏普等頂級供應商的合作。“但是，這種合作與他們跟蘋果之間的合作有明顯差距”，一位來自華為的部門負責人表示：“最牛的幾百家器件商都只看三星、蘋果的路標，然后產品進入蘋果、三星之后，才會問‘華為你用不用’。從頂級供應商那里，最能感受大家的差距。”

　　為了解決此類差距，華為招募了元器件領域科學家，與頂級供應商頻繁溝通，試圖把華為的路標納入到頂級供應商的研發路線中。“這些供應商在瞄準三星蘋果的同時也開始考慮華為，這樣華為可以稀釋兩家公司的影響力，還能拿到一定獨享窗口。”該華為負責人稱：“搞定一個元器件供應商，至少要3年時間，一年的技術驗證、一年試生產、一年量產。”一如徠卡，華為用三年時間與徠卡敲定了獨家合作。“當然，只搞定器件也不夠。每一款高端器件，比如攝像頭、電池、觸摸屏、指紋識別芯片、GPS，都需要專門的驅動程序，以及相應的軟件優化算法，才能達到最優效果”，中科創達副總裁楊宇欣表示：“這些軟件算法的積累同樣需要研發人員、大量資金的投入，需要2-3年的時間，蘋果、三星大部分算法都是自己團隊做的，國內的廠商還剛開始積累。”上述華為人士也表示：“要在軟件上突破，我們可能需要投入更多的精力。”

　　中科創達是國內為數不多的Android手機軟件提供商，為攝像頭、WiFi、藍牙、音頻等元器件開發驅動程序、算法優化。2015年底，中科創達上市，其股價從33元一路飆升至如今的220元。

　　從來沒有饑餓營銷

　　國產手機不僅要費盡周折地完善供應鏈，在供應鏈的整體管理上，其與蘋果相比也有明顯差距。小米、錘子等手機經常登上供應鏈管理課堂的另類案例。小米的部分產品曾出現長時間的供不應求，一度被業內解讀為“饑餓營銷”；而錘子一度采購最先進的元器件，用最頂級的富士康代工，但付出了極低良率的代價。

　　“事實上，競爭激烈的電子消費品根本不存在饑餓營銷。真正的原因是市場預測計劃不準、供應鏈反應慢”，著名供應鏈管理領域專家劉寶紅、柳榮均表示：“與國際公司相比，國產手機的供應鏈管理短板十分明顯，甚至很多就沒有管理。”劉寶紅表示：“電子產品斷貨，一方面是因為市場預測不準，更主要的是，對于潛在的情況沒有準備應急預案，自然也沒有可執行的方案。”劉寶紅曾在美國半導體巨頭從事供應鏈管理，他介紹：“蘋果初期雖然也時不時斷貨，但解決問題也非常迅速。”

　　1997年，喬布斯從康柏挖來庫克負責蘋果的供應鏈，當時蘋果的零部件、組裝廠極為分散，而庫克則關掉在美國和愛爾蘭的生產設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統等，為iPod、iPhone打下基礎。除此之外，著名供應鏈管理專家柳榮也表示：“國產手機廠商的供應鏈管理方式無法支撐產能的迅速響應。”“國內手機廠商幾乎清一色采用成本管理的方式，最明顯的指標就是‘周期降準率’，一個季度或者周期內價格必須降低多少個百分點，把供應商當成利益博弈對手。”柳榮表示，“因此，供應商沒有利潤去提高自己快速響應的能力。一個手機上千種物料，只要有幾種不能響應，廠商就沒辦法臨時提高產能，沒有柔性供應能力。”頗讓柳榮尷尬的是，“每次講一些供應鏈課程的時候，來的企業人士基本都是‘采購總監’，很少見到‘供應鏈總監’之類的職位，偶爾見到幾個，做的也都是采購的那套詢價、砍價的工作。”

　　庫存是魔鬼

　　供應鏈管理短板引發的不只是“饑餓營銷”，還有令人擔心的庫存。目前，手機廠商庫存周轉效率最高的企業是蘋果，按照（庫存/銷售成本）×360天的計算公式，過去幾年間，蘋果周轉天數保持在5-6天。在手機廠商中，2015年，三星庫存周轉天數為20.3天。此前，諾基亞、摩托羅拉等手機公司在巔峰時期的庫存周轉天數也基本維持在20天左右，由此可見蘋果的駭人效率。但是，國產手機的庫存天數均遠高于此。根據華為財報，2015年，華為庫存周轉天數為94天，此前的2014年，華為周轉天數為104天。

　　不過，該周轉天數涵蓋了電信設備、企業網絡設備等庫存周期較長的產品。記者查閱財報了解，2015年電信巨頭愛立信庫存周轉天數為64天，企業網絡公司思科的庫存周轉為28.6天，效率均高于華為。事實上，在接受記者采訪時，劉寶紅、柳榮均表示：“華為已經是中國供應鏈體系做得最好的公司了。”早在1997年，華為就開始與IBM合作，啟動ISC（集成供應鏈）管理改革，大幅提高了電信業務效率。2013年開始，華為消費者業務又通過藍海變革項目，進行供應鏈管理體系建設，推出ATO、STO供應管理模式。不過，華為仍然在終端業務的新年致辭中提到“ITO庫存管理問題較大、風險高”。“對比華為、蘋果的周轉天數，蘋果的現金流轉速度至少是華為的15倍”，柳榮介紹：“也就是說，同樣利潤率的情況下，蘋果的盈利能力是華為的15倍。”2015年，華為利潤率11%，蘋果利潤率22%，蘋果的盈利能力是華為的30倍。“機型越少，供應鏈體系就越簡單，庫存也越容易把控”，手機中國聯盟秘書長老杳告訴記者：“最開始，小米產品單一的時候，庫存周轉效率也非常高。但近兩年，小米機型越來越多，庫存肯定越來越長，風險也越高。”

　　事實上，2015年以來，國產手機廠商發布新品的節奏明顯提速，而一款新機型的生命周期迅速縮短。一位手機廠商人士說：“以前能賣4-5個月的產品，現在到3個月就會出現明顯的庫存，大家只能不斷發新的機型去搶客戶。”該人士認為：“機型增加、供應商變多，而且國際市場也要投入物流、渠道，管理的瓶頸已經越來越明顯。”